jueves, 16 de abril de 2015

ESTRATEGIA Y POLITICA GERENCIAL




Compendio
“La gerencia estratégica de la empresa moderna requiere tanto conocimientos técnicos como la comprensión de los factores estructurales, sociales y políticos que le dan forma”
Jean Paul Sallenave

Aportado por: MSc. Ayetza Flores

Introducción

En el mundo organizacional, la estrategia se ha convertido en el medio idóneo para hacer frente a los retos que día a día se presentan, todas las empresas sean éstas grandes o pequeñas, necesitan formular estrategias, muchas organizaciones ya lo han hecho y es gracias a sus estrategias que han logrado alcanzar un nivel de productividad y competitividad, ya que permite a los trabajadores ser sobresalientes en sus labores, a su vez les permite ser más eficientes y eficaces en las actividades de la organización.
La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Igualmente, son esas actividades de enunciación, de realización y evaluación de tácticas que hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
El objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas.
Es evidente que el Gerente juega un papel fundamental en el desarrollo y la puesta en práctica de estrategias que le permita al empleado satisfacer sus necesidades y a la organización participar con efectividad en el entorno global. Por tanto, se hace necesario contar con gerentes capacitados (estrategas) para diseñar estrategias, haciendo un uso adecuado de sus recursos, ya que no puede haber organización exitosa si no se administra adecuadamente el recurso humano.
Por esto, el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formación general por encima del promedio; una gran capacidad analítica, debe ser un excelente comunicador, con dotes para el liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con constancia  en el logro de los objetivos de la empresa. Debe ser una persona respetuosa del ser humano, con capacidad de aceptación de los demás y respeto por sus logros. De igual manera conocer muy bien su trabajo para lograr ser respetado por lo que hace y no solo por el cargo que ocupa.
El propósito de esta publicación, es desarrollar un compendio de textos y publicaciones, a fin de proporcionar una detallada interpretación de las técnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en forma exitosa, así como también, que una organización sea capaz de formular su propio futuro, a través de formulación, ejecución y evaluación de acciones que permite a una determinada empresa el logro de sus objetivos.

 Origen y Evolución de la Gerencia Estratégica

La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o ciencia de ser General. Stone (1994), afirma que “cada tipo de objetivo requería un despliegue distinto de recursos” (p. 206). Así la estrategia de un ejército podría también definirse como el patrón de acciones que se realizan para responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen etimológico.

(De ciencia militar a ciencia universal)
        Este paso se sucede por el devenir del proceso histórico, la relación de la guerra con la política, el intercambio cultural entre pueblos distintos y la innovación científico-tecnológica de la actualidad.

         Rastreando la evolución de la estrategia, podemos tomar como referencia los siguientes antecedentes:

Ø  Mundo Helénico: Se caracterizó por las observaciones y escritos de Jenofontes y de Tucidides, ellos marcan el inicio de la estrategia como ciencia militar. En Roma tenemos a Polibio, Plutarco y Tito Livio, que además de aportar en el pensamiento político, también relataron sus experiencias estratégicas. Su máximo representante es Julio Cesar.
Ø  El Renacimiento: Aparece la figura de Nicolás Maquiavelo que escribe su libro "El Arte de la Guerra", donde establece recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la organización para los ejércitos y el empleo de las armas. También Maquiavelo en su obra "El Príncipe" hace recomendaciones importantes sobre la composición de los ejércitos para poder asegurar la existencia del Estado.
Ø  La Revolución Francesa: Surge uno de los modernos artífices de la estrategia, Karl Von Klausewitz  en su obra “De la Guerra o Von Kriege” sistematiza el conocimiento acumulado hasta entonces sobre la guerra y su técnica; el pensamiento de este autor tuvo influencia hasta poco después de las Guerras Mundiales, y aun hoy es leído con provecho.

Los creadores y modernizadores de la estrategia llamada la estrategia total son Liddell Hart,  Mao Tse Tung , Fuller, Collins y sobre todo el Francés Beaufre que ejerce gran influencia en la actualidad, dentro de esta concepción estratégica han surgido hombres como el Brigadier General (Reserva) August Von der Heydte con su excelente obra "la guerra irregular moderna" que describe como se ha pasado a una concepción totalizadora de la Estrategia, en la que el objetivo de esta es básicamente, provocar cierta reacción psicológica de parte del adversario.

En cuanto a la evolución de la Gerencia estratégica,  Según Porter (1992), señala:

Ø  La primera etapa de la gerencia estratégica se denomina formulación estratégica y el proceso en el cual los administradores formulaban la estrategia recibió el nombre de planeación estratégica.
Ø  La segunda etapa: se configura cuando las investigaciones permiten determinar la importancia de lo que se denomina configuración interna de la organización y se denominó planeación de habilidades, donde se había creado una importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeación estratégica y se prosperaba en el campo.
Ø  La Tercera etapa: se dio en respuesta de cambios socio-políticos y tecnológicos, las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estratégica oportuna a lo que se denominó respuesta administrativa.
Ø  En la cuarta etapa: Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra emprendedor en las organizaciones considerando a esta ultima administración como estratégica, tal que asegure un futuro viable a la organización en su medio ambiente.

Terminologías Claves/ Términos Básicos De La Gerencia Estratégica

Ø  Gerencia: Es un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. Es la ciencia que enseña la más eficiente forma de conducir empresas hacia metas previamente fijadas. La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una organización.
Ø  Estrategias: Son programas o conjunto de acciones planificas a corto ó a largo plazo para alcanzar los objetivos organizacionales.
Ø  Táctica: Es el procedimiento o método que se emplea para conseguir un fin determinado o lograr la estrategia diseñada.
Ø  Gerencia Estratégica: Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.
Ø  Estrategas: Es la persona que crea y promueve la estrategia, posee liderazgo y sabe muy bien transmitir su estrategia. Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa. Un estratega tiene una visión muy amplia que le permite visualizar situaciones que otros no pueden ver y en base a sus conocimientos y percepciones logra determinar acciones para establecer la estrategia y así define como actuar ante determinadas situaciones, es por esto que se puede decir, que la principal habilidad del estratega es la observación.
Ø  Diagnóstico: Un diagnóstico es el resultado que se arroja luego de un estudio, evaluación o análisis sobre determinado ámbito u objeto. El diagnóstico tiene como propósito reflejar la situación actual, para que luego se proceda a realizar una acción que a partir de los resultados del diagnóstico se decide llevar a cabo. El Diagnostico estratégico es el análisis que se hace mediante el uso de la matriz D.O.F.A. (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas).
Ø  Matriz D.O.F.A.: La matriz DOFA ó FODA es una herramienta de análisis que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. En la matriz DOFA ó FODA se determina a través del diagnostico estratégico los factores internos (debilidades y fortalezas) y los factores externos (oportunidades y amenazas) que posee la organización u objeto de estudio.
Ø  Misión: Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer (¿a qué se dedica?) y 3) él para quién lo va a hacer; (¿Como lo hacemos? ¿Para qué? y ¿por qué?) y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas, así como también el grado de excelencia y el alcance. 
Ø  Visión: Se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y estímulo para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. Es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado.
Ø  Valores: Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueños y aspiraciones. En una organización los valores son el marco del comportamiento que deben tener sus integrantes, y dependen de la naturaleza de la organización (su razón de ser); del propósito para el cual fue creada (sus objetivos); y de su proyección en el futuro (su visión). Para ello, deberían inspirar las actitudes y acciones necesarias para lograr sus objetivos.
Ø  Principios: Son el conjunto de valores, creencias, normas, que orientan y regulan la vida de la organización. Son el soporte de la visión, la misión, la estrategia y los objetivos estratégicos. Estos principios se manifiestan y se hacen realidad en nuestra cultura, en nuestra forma de ser, pensar y conducirnos.
Ø  Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente. Ejemplo: Buen ambiente laboral, Grandes recursos financieros, Recursos humanos motivados, Equipamiento de última generación, etc.
Ø  Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente. Ejemplo: Salarios bajos, Equipamiento viejo, Falta de capacitación, Mala situación financiera.
Ø  Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Ejemplo: Regulación a favor, Demanda del producto. Debilidad de la competencia, Alianzas con transnacionales, Inversionistas.
Ø  Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Ejemplo: Conflictos gremiales, Cambios en la legislación, Competencia muy agresiva, Aumento de precio de insumo.
Ø  Objetivos: Es el fin que se pretende alcanzar. Son los resultados que una organización aspira lograr a largo plazo, a través de su misión básica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.
Ø  Metas: Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr a corto plazo, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo más largo. “Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo. Todo objetivo está compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo”. Las metas son medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. 
Ø  Plan(es): Un plan es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo sistemático que se elabora antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto. Los planes pueden ser a corto plazo (menos de 1 año), mediano plazo (2 a 5 años) y largo plazo (más de 5 años).
Ø  Política: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.
Ø  Normas: Las normas son reglas de conductas que nos imponen para obrar de una determinada manera. Son las pautas de ordenamiento social que se establecen en una organización para organizar el comportamiento, las actitudes y las diferentes formas de actuar de modo de no entorpecer el bien común.
Ø  Gestión: Es el conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. Es el proceso de administrar y conducir las actividades de la organización, con el fin de alcanzar los objetivos planteados.
Ø  Liderazgo: Es el arte y/o habilidad para influir sobre las personas, de modo que estas se esfuercen voluntariamente y den el máximo de su potencial para así lograr las metas trazadas.
Ø  Motivación: Se refiere a la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera, ese impulso proviene de un estimulo provocado.

El Campo de Acción de la Gerencia Estratégica

Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización, sean estas grandes o pequeñas, necesitan formular estrategias.  La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias
Hoy en día, la gerencia estratégica abarca una mayor cantidad de factores internos tales como: la estructura organizativa, el liderazgo, la cultura, los recursos humanos y su coordinación y movilización y factores externos tales como: las características de la competencia, la estructura del sector, las condiciones económicas generales, la evolución de la tecnología.
 Es por ello, que en la práctica empresarial no es infrecuente encontrar casos en los que se intenta implantar una estrategia determinada sin tener en cuenta la preparación o actitud de las personas, la cultura de la organización o la disponibilidad de una estructura que permita alcanzar los objetivos propuestos en la estrategia.
En síntesis, el campo de trabajo de la gerencia estratégica comprende todas las Organizaciones Humanas, Públicas y Privadas, Despachos de Asesoría y servicios como emprendedor independiente.

Componentes de la Gerencia Estratégica

Los componentes principales de la gerencia estratégica incluyen:
  • Definir la misión y las principales metas de la organización.
  • Analizar los ambientes internos y externos.
  • Escoger estrategias que adecuen las Fortalezas y Debilidades a las Oportunidades y Amenazas ambientales externas.
  • Adoptar sistemas de control organizacional, a fin de implantar la estrategia escogida por la organización.

El proceso de la Gerencia Estratégica

El proceso de la Gerencia Estratégica comprende tres (3) etapas:
1. Formulación de estrategias:
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.
La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y administrarlas  para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc. El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.
 
2.  Ejecución de estrategias:
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración.
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.

3.  Evaluación de estrategias:
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?
Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.

Proceso de Ejecución (paso a paso)

Según Becerra, A., En términos generales, la Gerencia Estratégica se implanta al menos en nueve (9) pasos, los cuales describen la planificación, implantación y evaluación del proceso (Ver siguiente Gráfico).

   
Sin embargo, cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o líder, deberá diseñar los mecanismos, instrumentos y la metodología que considere más conveniente para el caso particular que le toqué manejar, es por ello que los nueve (9) pasos varían en función de la situación que se encuentre cada empresa.
En administración no existen recetas únicas, ni consejos absolutos; sino sólo orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre será posible sugerir, cuestionar e incluso demostrar los procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito.

Paso 1: Identificación de la misión de la organización, objetivos y estrategias
Es el paso conducente a la fijación de la misión de la organización. Cualquier empresa u organización (del sector público, privado, con o sin fines de lucro), necesita una misión (la razón de ser de una organización en un contexto dado). El concepto de misión no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propósitos" u "objetivos"; ya que en realidad constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa.
Una pregunta correcta que define la misión de una empresa es la siguiente: ¿Cuál es la razón de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores a definir con precisión el ámbito de sus productos (o servicios), como beneficios esperados por sus actuales y potenciales clientes. Los componentes de la definición de una misión son el mercado de consumidores, el producto, la tecnología, la preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa y su preocupación por la imagen pública.

Paso 2: El análisis del entorno
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y la definición de la estrategia de una empresa, pues los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administración de la corporación. Una compañía exitosa es aquélla que posea una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente.
Un análisis ambiental permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y debilidades. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (política, social, económica, legislativa, tecnológica, cultural, etc.), es necesario que los administradores conozcan las tendencias que tarde o temprano puedan influir, si no determinar, la existencia de la empresa. Ejemplo de Análisis del Entorno de una Empresa de Transporte:
  • ¿Cómo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento de mi empresa?
  • ¿Cómo afecta la subida de combustibles en la clase de servicio que puedo brindar?
  • ¿Cómo afecta la competencia de taxis informales en el servicio que yo brindo?
  • ¿Cómo afecta la forma de conducir de los conductores en la calidad de servicio que brindo?

Paso 3: Identificación de oportunidades y amenazas
Luego de analizar el entorno pertinente a la organización, es preciso ahora evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos de forma rentable. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente, a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administración, porque lo que para una organización representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa. Ejemplo de una Empresa de Transporte:
Oportunidades
Amenazas:
  • Cubrir la demanda insatisfecha de servicios de taxi debido a un deficiente servicio por parte de taxistas particulares.
  • Los altos precios que cobran las empresas reconocidas de taxi.
  • Incremento de arribo de turistas a nuestra ciudad.
  • El creciente robo de vehículos
  • La constante subida de precio de combustibles
  • Incremento del desempleo, que acarrea la competencia de “informales”

 PASO 4: Análisis de recursos de la organización
Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa posee, refiriéndose éstos tanto a los materiales (económicos, financieros y tecnológicos), como a los humanos (habilidades, destrezas, liderazgo, capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver si la organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su defecto, evitarlas o superarlas. Ejemplo de Análisis de Recursos de una Empresa de Transporte:
  • ¿Mi empresa cuenta con un número suficiente de unidades vehiculares?
  • ¿Los conductores de mi empresa han recibido cursos básicos de primeros auxilios ante una emergencia?
  • ¿Los conductores de mi empresa son carismáticos y amables?
  • ¿La central de radio que poseo es adecuada y con la tecnología necesaria?
  • ¿Cuento con una buena base de datos de clientes?

Paso 5: Identificación de fortalezas y debilidades
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente. Por otro lado, fortaleza también es cualquier recurso del que se dispone de modo preferente a los competidores. En contraparte, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita, pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovecharse antes que sus competidores, porque de lo contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente. Ejemplo de una Empresa de Transporte
Fortalezas
Debilidades
  • Los conductores han recibido cursos de capacitación en atención al público por parte de la Municipalidad de Lima.
  • Los vehículos cuentan con seguro tanto para conductores como para pasajeros en caso de robo o accidente.
  • Dificultad para brindar un servicio rápido en horas punta debido a un número no adecuado de unidades.
  • Dificultad por garantizar la seguridad completa del pasajero en caso de posibles secuestros.

Paso 6: Revalorización de la misión y objetivos de la organización
La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como "Análisis FODA", el mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones.
En un cuadrante FO, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le presenten; en un cuadrante DO la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante FA la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con éxito las amenazas que se le presenten; por último, en el cuadrante DA la organización se encuentra en posición crítica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posición de debilidad.
Un análisis de este tipo brinda a los administradores una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente puede hacerse.

Ambiente Externo

Misión: Razón de ser de la organización
Visión: Señala el camino donde quiere llegar la organización en un futuro.
Oportunidades:
Aspectos o variables que ayudan a fortalecer a la organización.
Amenazas:
Aspectos o variables que debilitan a la organización.
Ambiente
Interno
Fortalezas:
Aspectos o variables que dan garantía de éxito.
Estrategia FO
Tiene como finalidad hacer uso de las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
Estrategia FA
Tiene como propósito hacer uso de las fortalezas para afrontar las amenazas.
Debilidades:
Aspectos o variables impiden el éxito.
Estrategia DO
Tiene como finalidad mejorar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
Estrategia DA
Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas. (Estrategia de sobrevivencia)

Paso 7: Formulación de estrategias
Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener, seguramente algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor manera que sus más cercanos competidores, pues de esta manera logrará obtener una ventaja competitiva. De este modo, el referente más crítico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad. La Formulación de estrategias comprende preguntas clave que pueden ayudar a formular las estrategias:
  • ¿Qué tipo de recursos de información, asesoría y financiamiento necesito para lograr un una participación del 30% del mercado en 5 años?
  • ¿Cómo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfacción de mis clientes?

Estrategia:
  • Diferenciar el servicio por altos estándares de seguridad y atención personalizada.
  • Mantener un plan permanente de capacitación en seguridad y atención al cliente para los conductores.

Ejemplo de una Empresa de Transporte
Oportunidades
-Cubrir la demanda insatisfecha de servicios de taxi debido a un deficiente servicio por parte de taxistas particulares.
- Los altos precios que cobran las empresas reconocidas de taxi.
- Incremento de arribo de turistas a nuestra ciudad.
Amenazas
- El creciente robo de vehículos.
- La constante subida de precio de combustibles
- Incremento del de desempleo y de la competencia de “informales”
Fortalezas
- Mis conductores han recibido cursos de capacitación en atención al público por parte de la Municipalidad de Lima
- Los vehículos cuentan con seguro tanto para conductores como para pasajeros en caso de robo o accidente.
FO
La demanda insatisfecha puede captarse por contar con personal capacitado y condiciones seguras
FA
La competencia de servicio informal en el transporte es relativa pues nuestro servicio se diferencia por ser seguro y confiable, por lo que las empresas lo demandarán.
Debilidades
- Dificultad para garantizar seguridad completa del pasajero en caso de posibles secuestros.
- Dificultad por brindar un servicio rápido en horas punta debido a un número no adecuado de unidades.
DO
Reconocer nuestras dificultades para aprovechar la alta demanda en horas punta en el tránsito.
DA
Sin contar con sistemas de seguridad sofisticados (sistema satelital), será difícil afrontar situaciones extremas de inseguridad (ejemplo: secuestros)

Paso 8: Implantación de la estrategia.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se encuentra acompañada del talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionará. Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en definir no sólo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la empresa, sino que deberán también precisar la estrategia (o forma) de implantación, llamada también secundaria, porque ésta es tan importante como la otra. Ejemplo: Empresa de Transporte:
Implantación de la estrategia: Ésta se llevará a cabo a través de una integración y compromiso de todos los empleados de la empresa: estableciendo grupos con una tarea específica con personas responsables. Cada grupo debe asegurar que el plan de capacitación se ejecute. Así mismo cada grupo tiene metas asignadas y se han establecido recompensas por cada meta alcanzada referida a los estándares de seguridad, calidad y atención al cliente que se establezcan.

Paso 9: Evaluación de resultados
Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos de evaluación. El control nace con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos (a la par) durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.
Los pasos descritos hasta aquí expresan los momentos decisivos que los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratégicamente. Ejemplo: Empresa de Transporte
Evaluación de resultados:
  • ¿Se alcanzaron las metas de capacitación para el personal?
  • ¿Se logró incrementar el número de unidades?
  • ¿Se logró alcanzar las metas de resultados planteados?
  • ¿Qué factores influyeron en los resultados obtenidos?

Importancia de la Gerencia Estratégica

La gerencia estratégica es de vital importancia en todas las organizaciones, bien sea grande o pequeña, ya que, el proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.
Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, así como también, el por qué están allí, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. Así como también necesite evaluar la dirección en la que avanza para determinar si esta será la ruta más efectiva para desempeñar la visión y la misión empresarial; permitiendo responder interrogantes como ¿Qué cambio de dirección pueden ser tomados ahora? ¿Cómo y cuándo serán tomadas las decisiones futuras con respecto a la dirección de la empresa?.
Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose a los cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo será más difícil debido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios. Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que estás al estar claras les permite:
  • Proporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrá enfocado en una dirección adecuada
  • Ayudar a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el camino
  • Refuerza la misión y la visión
  • Lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en su empresa
  • Ahorra tiempo y esfuerzo
  • Incrementa el ingreso sobre la inversión
  • Aumenta el interés por parte de los depositarios
  • Proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes

Ventajas y Beneficios de la Gerencia Estratégica

  • Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
  • Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.
  • Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
  • Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
  • Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.
  • Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.
  • La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
  • Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

Funciones de la Gerencia Estratégica

            La Gerencia Estratégica tiene básicamente tres (3) grandes funciones:
1.    La Administración Tradicional
a)    Con sus funciones de Planificación, Organización, Dirección, Administración de personal, Coordinación, Control y Gestión financiera.
b)    Gestión de la Calidad.
c)    Mercadotecnia. 
2. Dirigir
a)    Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de la actuación inmediata y de mediano plazo instrumentos para lograrlo.
b)    Tomando en cuenta los cambios ambientales e internos para establecer la mejor estrategia de desarrollo.
c)    Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de desarrollo institucional y guiarlo en la consecución de los objetivos.
d)    Monitoreando constantemente la organización y el ambiente con el fin de corregir y enfrentar las desviaciones que se identifique. e. Adaptando continuamente el plan a las condiciones que se presenten. 
3. Apoyar
a)    Constantemente la actuación del personal operativo.
b)    Asignando los recursos con visión estratégica.
c)    Involucrándose en la labor operativa para conocer los pormenores del proceso.
d)    Adelantándose a las circunstancias.
e)    Integrando el mejor equipo de trabajo.

Modelos De Gerencia Estratégica

1.    Modelo de Russel Ackoff (Planeación Interactiva)

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado. Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son:
  • Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.
  • Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.
  • Principios holísticos: El principio de coordinación e integración relacionados se planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.

A continuación se describen las fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Ackoff:
  1. Formulación de la problemática: Conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la organización si continúa comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:
    • Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la empresa y cómo influye y es influida por su medio ambiente.
    • Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente.
  1. Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, empleándose suposiciones críticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos críticos, con esta información se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la empresa.
  2. Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone operar (cfr.Ackoff 1983:131-205). Los pasos que intervienen en este diseño son:
    • Selección de la misión..
    • Especificación de las propiedades deseadas del diseño.
    • Diseño del sistema.
  1. Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.
  2. Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se obtendrán?
  3. Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementación y sus consecuencias. (cfr Ackoff. 1983. 283-302).
  4. Modifique si es necesario.
  5. El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende más de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado (cfr Ackoff. 1983. 297)


2. Modelo de Fred R. David (Enfoque objetivo y sistemático)

      Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.

1. Formulación de las estrategias: Se requieren tres (3) actividades fundamentales:
a)    Investigación interna y externa
b)    Análisis: Se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.
c)    Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
2. Ejecución de las estrategias: Consiste en tres (3) actividades esenciales:
a)    Fijación de metas
b)    Fijación de políticas
c)    Asignación de recursos
3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres (3) actividades básicas:
a)    Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales.
b)    Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).
c)    Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua.
El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos:
  1. Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales.
  2. Auditoría externa: Analizando las tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas, competitivas.
  3. Auditoria gerencial: Comprende la planificación (formulación de la estrategia), organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y el control (evaluación de la estrategia).(cfr David 1990, 140-175). En la esta auditoría se tienen en cuenta el area de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más importantes de las encontradas en el estudio.
  4. Establecimiento de la misión de la empresa
  5. Fijar los objetivos
  6. Fijar las estrategias

3. Modelo de H. Igor Ansoff (Estructura conceptual para la administración)

     Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación. H. Igor comienza su modelo con:
  1. Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.
  2. Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro (4) distintivos en la evolución:
  3. Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.
  4. Administración por extrapolación, cuando el cambio es rápido pero el futuro puede ser fijado por extrapolación con el pasado.
  5. Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.
  6. Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada
  7. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general.
  8. El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la empresa.

4. Modelo de Michael E. Porter (Estrategia Competitiva)
Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8)
Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los fines por los cuales se está esforzando la compañía y los medios que está utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.
Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición depende de:
  • La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos.
  • La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.
  • Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial,
  • Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio.
  • Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores
El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:
  • Posicionamiento
  • Equilibrio
  • Tomar ventajas de cambio
  • Estrategias de diversificación
  • Liderazgo en costos
  • Diferenciación
  • Enfoque o alta segmentación
  • Objetivos futuros
  • Supuestos
  • Estrategia actual de la competencia
  • Recursos de la competencia

La motivación dentro de la Gerencia Estratégica

           Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica por qué algunas personas trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las políticas no tienen muchas posibilidades de éxito, si los empleados y gerentes no se encuentran motivados para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se formulan. La función motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro componentes importantes: el liderazgo, la dinámica de grupo, los flujos de comunicación y el cambio organizativo.
           Un factor final clave en la motivación de sus subordinados consiste en la necesidad de administra el cambio. Debido a diversos factores internos y externos, el cambio es una realidad en la vida de las organizaciones. La tasa, la velocidad, magnitud y dirección de los cambios varían con el transcurso del tiempo, de acuerdo con el tipo de industria y de organización. Los gerentes deberán tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se reconozca como necesario y beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a él con mayor facilidad.

La Gerencia Estratégica aplicada a las empresas

           Algunos problemas  que presentan, al aplicar los conceptos de gerencia estratégica, las pequeñas industrias son: falta de capital suficiente para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia cognoscitivo “cotidiano”. Las investigaciones recientes sacan en conclusión que:
1.    El proceso de gerencia estratégica en las empresas pequeñas es más informal que en las empresas grandes.
2.    Las empresas pequeñas que realizan planificación estratégica tienen un mejor desempeño que las que no lo hacen.
Críticas hacia la  Gerencia Estratégica

En un mundo incierto y ambiguo, la fluidez puede ser más importante que un compás estratégico. Cuando una estrategia se interna en una cultura de la corporación, puede conducir al grupo a pensar de manera alineada. Adicionalmente, puede también hacer que una organización tienda a definirse con patrones demasiado estrechos. Un ejemplo de esto es la llamada miopía de la comercialización.
La mayoría de las teorías de la gerencia estratégica parecen tener una esperanza de vida menor que la del ídolo adolescente más reciente de la música (Vida muy corta). Muchos críticos demandan que es esto se debe a  que generalmente no trabajan tan bien como se esperaba. Muchas teorías tienden para ser demasiado estrechas en su enfoque de construir una estrategia de la corporación completa, o demasiado general y abstracto para ser aplicables a las situaciones específicas.
Algunos críticos al contrario, afirman no hay suficiente teorías disponibles, y cuando las que llegan, son demasiado atrasadas (obsoletas). Estos comentaristas nos recuerdan que el propósito básico de la gerencia estratégica es emparejar la estrategia de una compañía con el ambiente de negocio en el que la organización está inmersa. Dado a que el ambiente está cambiando constantemente, la gerencia estratégica eficaz requiere un flujo continuo de nuevas teorías favorables para las nuevas condiciones económicas. El problema con la mayoría de las teorías es que solucionan problemas de ayer.

Conclusión

Para todas las instituciones empresariales la principal misión es lograr los objetivos que se han propuesto a corto, mediano y largo plazo por eso es importante que estos objetivos estén bien definidos y que sean conocidos y aceptados por todas las personas, ya que esto les permitirá realizar su trabajo con plena armonía y que cada cambio que surja les sea comunicado sin ningún tipo de discriminación; para lograr todo esto es de gran importancia que las empresas tengan sus políticas bien definidas ya que es difícil que una empresa que no se encuentre bien establecida y definida pueda llegar a perdurar por mucho tiempo ni mucho menos influir en el medio donde se desarrolla.
Por lo tanto, al concluir este compendio se puede indicar que toda empresa sin importar la labor que realice ni su tamaño, debe siempre estar bien definida y desde sus comienzo conocer lo que es y lo que aspire ser para que en su tiempo de labor en el mercado se dé a conocer por su amplio desenvolvimiento y las grandes oportunidades que la misma le brindará a todos los interesados y a sus clientes en general.
En fin, las estrategias gerenciales son las herramientas operativas que procuran cambios efectivos en el desarrollo de la Institución, del presente hacia el futuro. Sin embargo, su adecuada aplicación dependerá del grado de conocimiento y comprensión que se posea de las estrategias a utilizar y su impacto en la filosofía de la organización
 

Cuando has comprendido el Camino de la Estrategia, no existe una sola cosa que no seas capaz de comprender”.   Miyamoto Musashi 


“En los momentos de crisis, solo la imaginación y la innovación es más importante que el conocimiento: Diseñemos Estrategias”. Anónimo



Elaborado por: MSc. Ayetza Flores

Referencias



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